這幾年市場低迷，開發(fā)節(jié)奏收縮，房地產(chǎn)行業(yè)的利潤越來越薄。整個行業(yè)“重開源、輕節(jié)流”的觀念被徹底顛覆，取而代之的是全周期精細化成本管理。目前，多家頭部房企已經(jīng)開始行動，不僅成本管理的顆粒度越來越細，管控鏈條也越伸越長。未來的開發(fā)商，可能更像一個“大總包”，對每個部品部件都會管得很深入。近期，行業(yè)實戰(zhàn)專家付偉老師做客“明源地產(chǎn)研究院”直播間，他結(jié)合先進房企的實操經(jīng)驗，分享了投資、定位方案、招標施工、驗收交付四個階段成本管理的一些痛點、難點和應對策略。今天明源君就整理出來，供大家學習、借鑒。 【投資階段】 精準測算，絕對不是一個部門的事投資階段的測算目標是要做到精準測算，但這單憑某一個職能是做不到的，因為測算跟定位、方案、產(chǎn)品等都有很大的關(guān)聯(lián)。精準測算核心在于輸入條件的準確性和完整性，一般有6個抓手：土地踏勘、多方案比選、設計卡位審核、夯實產(chǎn)品定位、競品分析、當?shù)卣呙?。在落地的時候，也要做好3個管控，一是控前端輸入條件，把控輸入質(zhì)量；二是控項目產(chǎn)品定位，確定后不得更改；三是控設計技術(shù)方案，確保其落地性。1、合理、理想的狀態(tài)是什么？成本是一個結(jié)果，所有的影響因素都要夯實。想要做到這一點，需要量化每個職能的工作，明確標準。具體如下圖所示。做好這5個方面，投資階段的測算才能更加精準。2、成本偏差常見問題某標桿房企分析統(tǒng)計過自己2019到2020年的100多個項目的成本偏差問題。其中影響最大的是營銷定位偏差，其次是方案設計偏差、工程品質(zhì)偏差，然后是內(nèi)業(yè)。以工程品質(zhì)為例，在投資階段沒有說清楚鋁膜棉、抹灰、石膏、砂漿這些事項，就很容易出現(xiàn)測算偏差。3、怎么才能做好？先有標準，這個標準要裝進所有人的腦子里，要非常清晰、簡單、可量化，才方便落地執(zhí)行。還有復盤，在落地過程中如果有偏差，就要找出原因，是誰的問題，誰要承擔責任，后續(xù)怎么修訂，非常關(guān)鍵。4、做測算的基本條件一般有三個動作：信息收集、數(shù)據(jù)整合，編審要點。我們可以通過工具去做落地。下面舉例說明。（1）成本風險梳理表這是信息搜集的重要工具。很多時候投資并不清楚成本重點關(guān)注的風險，我們可以做這個表給投資打勾。要做到即使是不太了解投資、成本的人，也能根據(jù)這個表做有或者沒有的定性。（2）產(chǎn)品定位表這是設計、營銷、成本信息交圈的重要工具。主要確認戶型配比、產(chǎn)品線、裝修標準、示范區(qū)方案。大家相互牽制，把示范區(qū)、售樓處多大，樣板房幾套，景觀多少面積等問題都明確好，確保大家在投前階段就保持一致。（3）地質(zhì)報告地質(zhì)條件差的地段，對成本的影響非常大，比如支護樁機。針對這一點，可以要求投資部門或者施工單位在投前盡可能拿到周邊地塊的地質(zhì)勘察報告，確保地下部分不會有大偏差。避免少算、漏算這部分的成本。（4）單車位指標及可售比設計方案的落地性，主要看兩塊：單車位指標和可售比指標。很多企業(yè)不一定有可售比指標，車位只是可售比的一個因素，還有一些配套用房、基礎設施、公攤等，都對可售比有影響。如果項目落地過程中沒做到可售比標準，是有問題的。所有都做好之后，我們需要把這些工作進行整合。整合好了之后，最終形成經(jīng)營的測算。5、注意事項工程支出的標準化也要特別注意。工程支出在經(jīng)營的現(xiàn)金流里面也需要進行評判，盡量標準化，也不能夠太激進，或者太保守，保證整個經(jīng)營測算是處于一個比較良性、相對寬松的狀態(tài)。來看一個案例，江蘇某項目在投資階段對政府的一些“抽屜文件”沒有了解透，該項目招拍掛文件中沒有明確，但實際有要求做公建化外立面，要求做成玻璃幕墻加鋁板幕墻的形式，這就造成了一個總面積十來萬方的項目，成本增加了3500多萬。類似這種錯誤，看上去大家好像都很冤枉，但給企業(yè)帶來一個非常致命的打擊。? 【定位方案階段】 并列推進，才能快速達成一致定位方案一般是在拿地后45天全部完成工作。這一階段需要重點關(guān)注以下事項：1、及時交底拿地的第一天，一般就要召開投資交底會，把拿地信息的變化及時跟大家對稱。拿地后，可能因為拿地金額的變化，需要調(diào)整經(jīng)營指標。用修訂后的經(jīng)營指標來發(fā)起審批，作為后續(xù)考核指標。2、深入了解定位定位對成本影響是最大的，所以成本人要對定位非常了解。如果不清楚的話，在跟同事溝通的時候，就會摸不著頭腦。（1）什么是定位呢？核心在于客戶和產(chǎn)品的定位，即在特定的時間點、資源條件和目標導向下，從認知環(huán)境、定位市場，到了解客戶，再到確認產(chǎn)品的過程。不同層級有不同的定位需求。公司、項目、產(chǎn)品都有不同的角色。（2）怎么做好定位呢？營銷會有一些判斷，但是否合理，成本可以從5個方面去反問營銷。以確保達到不做錯的定位目標?！な遣皇恰傲髅バ膽B(tài)”，拍腦袋做的決定，沒有數(shù)據(jù)支撐，憑借經(jīng)驗想象?！な遣皇敲つ扛S，別人做什么，我們就做什么。·是不是脫離了經(jīng)營，什么賣得好我們就賣什么，單一的考量緯度。·是不是靜態(tài)思考，定位要滿足未來一兩年的需求?！な遣皇强桃庾非蟛町愒?，完全差異化的產(chǎn)品，容易走向極端。（3）各職能在該階段的合理性營銷：分析市場、客戶、競品，確定戶配，給出定位意見。設計：根據(jù)營銷的意見去匹配總圖、業(yè)態(tài)、戶配比，確定示范區(qū)范圍及概念方案。成本：配置相應的標準，做一些差異化的處置。在定位的時候，成本、營銷、設計都要去踩盤，去了解競品，思考哪些地方是可以重點突出，然后結(jié)合集團現(xiàn)有的產(chǎn)品，做差異化的調(diào)整。這些都需要對稱，把動態(tài)的組合做好之后，才能找到最優(yōu)方案。調(diào)整出來之后，可能會有一些成本變化。需要根據(jù)成本工作邏輯來解決：先看自身的方案優(yōu)化，解決不了再來看科目內(nèi)調(diào)節(jié)，然后看評估能否溢價，最終迫不得已的情況下，才做成本追加。（4）設計費及合同超限一是設計范圍，減少單獨的小項設計委托，節(jié)省一些設計成本。二是設計限額，雖然有些房企都有設計限額標準，但是在具體的地塊能不能視具體情況做一些調(diào)整，也很關(guān)鍵。設計簽訂的那些附件里面，就把這些指標確定好，否則考核沒有依據(jù)，落不到了地，非常痛苦。三是方案和施工圖設計單位一定要找當?shù)氐钠髽I(yè)，屬地化，可能這家企業(yè)比較小，但是他對當?shù)氐膶張D相關(guān)的事情非常了解，也可以降低設計費。3、夯實測算這個階段，規(guī)劃方案已完成初稿，可以和當?shù)卣块T征詢，根據(jù)政府意見做調(diào)整。成本測算的顆粒度，要落到可實操的層面。（1）總圖主要關(guān)注點一是多方案比選，經(jīng)濟技術(shù)指標是不是齊全；二是戶型配比是否嚴格按照營銷定位的戶型配比來做，有沒有很大的偏差，需要成本進行校驗；三是外立面風格是不是和定位匹配，有沒有超配的情況；四是地坪標高要盡量抬高門減少土方、支護成本；五是車庫單車位指標各個方面的指標是否滿足限額，不滿足要進行優(yōu)化。（2）車庫成本精細管控要點車庫一定規(guī)要多方案排布，找到最優(yōu)方案。然后總結(jié)經(jīng)驗，形成地庫排布的原則分析，做出指引。排布之后，還要進行靜態(tài)指標測算，最終確定主推的方案?？偟膩碚f，定位方案階段，各個職能要實時溝通，不是按照步驟進行的，而是并列的關(guān)系，才能快速達成一致。 【招標施工階段】 5大核心環(huán)節(jié)保障項目成本良性運轉(zhuǎn)想要做好項目成本管控，有“124”步法：1是一條經(jīng)營紅線要保持住，一般項目成本有土地版、啟動會版、動態(tài)成本、結(jié)利版等，每一版成本都是在原來的基礎上做細化。2是兩個保證，即定標價控制在合約規(guī)劃的97%范圍以內(nèi)，變更率要控制在1.5%以內(nèi)。4是做到四個及時，即一月一清、總包轉(zhuǎn)包干、索賠處理、核算。如果能夠做到這“124”步，整個項目成本良性運轉(zhuǎn)。有幾個核心環(huán)節(jié)值得注意。1、工程策劃在這個階段，工程策劃對成本的影響非常大，所以在工程策劃制定過程中，成本人員一定要參與所有跟成本相關(guān)的內(nèi)容，一一審閱，從成本的維度做調(diào)整。比如施工材料的擺放，有沒有存在二次轉(zhuǎn)場的可能，這些都會對成本造成影響。（1）工程管理目標影響最大的是質(zhì)量目標、安全目標、集團創(chuàng)優(yōu)創(chuàng)標、綜合檢查等，根據(jù)項目的產(chǎn)品定位以及在集團內(nèi)部的位置，這些指標要合理的去設置。（2）成本管控目標這塊需要重點注意的是土方平衡、基礎、監(jiān)理與項目人員配置、材料及臨設平面布置。（3）示范區(qū)配套示范區(qū)配套盡量避免出現(xiàn)二次施工的情況。比如，一些示范區(qū)的工作只要稍微前置一些，就可以把永久管線布進去。（4）項目工程界面如果工程界面一直變，招標界面、所有的清單也要跟著變。所以在界面編織、項目前期的時候一定要固化，大家按照這個標準，沒有特殊原因，不能夠做修正和調(diào)整。項目管理最重要的是界面一定要想清楚。我們可以完善界面表編制，把所有的工藝、做法以圖的形式做露出，更加直觀。2、精細化審圖（施工圖）精細化審圖，實操時很難落地。需要解決三個維度的問題。（1）愿不愿意做？要解決意愿的問題，肯定是要有新的考核和標準，比如把精細化審圖納入運營節(jié)點，而不是應付了事。還可以搞一些儀式感，比如大家集中一個時間封閉審圖。（2）會不會做？每個小專業(yè)都要有明確的審圖要點，通過前期的經(jīng)驗積累，形成審圖指引、審圖工具包。這些要點是大家交過圈的，一項一項過。（3）公司容不容許做？核心就是不做有什么后果？做的好有什么獎勵？不同企業(yè)有不同的做法，比如不做可能會罰款或者行政出處罰。做得好可能通報表揚等。3、總包成本管理總包的招標條件是不是設置越苛刻就越好？肯定不是的，要符合企業(yè)的一些實際情況，也要結(jié)合行業(yè)的一些慣例去制定。如果條件設置很苛刻，大家很難不遵守合同，偏離了合理性，后面的問題更多。（1）工程量計算規(guī)則在不同的品類里面，要把規(guī)則講清楚。比如計算墻體工程量時，一般圖紙上200的墻厚，砌塊標準尺寸應該是190*190*90，那結(jié)算時是按照200算還是190算呢？因此，企業(yè)都要自己的標準清單，計算簡單、落地性強，減少扯皮。（2）清單編織90%價格的問題，都是清單編制的問題。很多房企現(xiàn)在都有標準清單，但有一些特殊的項目情況無法覆蓋，需要有經(jīng)驗的牛人來做審核。重要的招標，一定要有復審的機制。很多時候，清單要跟整個項目的特殊情況、工程策劃的要求匹配。（3）調(diào)差方式調(diào)差的方案一定要精準、可量化，一定要去做演練，看看有沒有歧義和偏差。調(diào)差一般只調(diào)整大宗材料，比如鋼筋、電線電纜等。在實操過程中，材料價格的變化非?？?，我們認為最客觀、公平的調(diào)差是不設置閾值，這么做可以把其他風險釋放出去。（4）總包轉(zhuǎn)固這是一個老大難的問題。投標施工階段，總包的成本還在持續(xù)投入，不愿意配合。怎么推進呢？關(guān)鍵在于固化總包的成本，項目的圖紙不要有太多的變化，時間要求設置要跟付款時間進行掛鉤。調(diào)差也是總包會重點考慮的因素之一。如果轉(zhuǎn)固后，調(diào)差是開放的，總包轉(zhuǎn)固的意愿度更高。4、工程變更這一環(huán)節(jié)要搞清楚施工階段變更怎么做，目標是什么，承責人是誰。（1）分類——責任到人變更首先要有合理的分類，權(quán)責要清晰對等?，F(xiàn)在，我們通過成本的信息化，后臺可以看得到各個項目、各個部門的變更率。如果有些項目結(jié)構(gòu)封頂了，但一個變更簽證都沒有，就可以通過數(shù)據(jù)去查，在動態(tài)管控中就發(fā)現(xiàn)他們的問題。（2）管理要求不同品類的合同，要區(qū)別對待。比如總包預留變更控制在合同總額的2%或者1%；一些檢測咨詢類的合同控制在3%；一些示范類的合同，改動比較多，控制到10%。通過成本系統(tǒng)就可以把管理的標準落地，如果合作方或者項目變更超過了閥值，就沒辦法發(fā)起付款申請。（3）常見問題及應對措施我們經(jīng)常會遇到項目部報喜不報憂的情況，施工單位天天和項目部在一起也敢怒不敢言，或者出現(xiàn)惡意不報的情況。怎么去解決？首先，付款要簽月清承諾函，大家都要去簽字、核實。其次，集團層面開通一個渠道，讓施工單位能夠每月給集團對接人發(fā)郵件，定期核對，如果發(fā)現(xiàn)偏差，就能找出問題，震懾一線。再次，可以通過季度的現(xiàn)場巡檢，找相關(guān)的施工單位去面談，有沒有瞞報，對稱信息。最后，通過一些數(shù)據(jù)分析，從系統(tǒng)里查看，讓有問題的項目做專題匯報，分析原因。不同的工程變更問題，有不同的管理動作和工具來解決。5、優(yōu)化無優(yōu)化不招標，所有的招標都要進行優(yōu)化的動作。這個動作目的是追求性價比最優(yōu)，同時形成屬地化的標準，這是一個閉合的循環(huán)。標準成本做完之后，還會去做極限成本、極限施壓，然后快速做優(yōu)化。優(yōu)化主要考慮4個維度：優(yōu)化對品質(zhì)、質(zhì)量、工期、交付風險有沒有很大的影響。 【驗收交付階段】 把控細節(jié) 解決資料不合規(guī)、貨不對板等結(jié)算痛點驗收交付階段，其實是成本固化的過程。1、結(jié)利版成本確定成本是為財務服務的，在這個階段要把結(jié)利版做出來。這就要先把成本的成果全部梳理完成，形成經(jīng)營成果，為最終測算做準備。有些經(jīng)營成果夯實之后，可以提前整理出來做稅務籌劃，有利于企業(yè)創(chuàng)利。一般在驗收前兩個月做完。在梳理過程中，最起碼有6個要求：（1）所有開口合同轉(zhuǎn)固完成，所有合同都是總價包干合同；（2）變更全部審核完成；（3）所有已有索賠，資料已經(jīng)整理完成，初審意見完成；（4）所有調(diào)差調(diào)整完成；（5）除景觀工程、總包工程、精裝修工程可能遺留爭議，其他合同的結(jié)算金額基本鎖定；（6）通知所有施工單位，準備結(jié)算資料。2、結(jié)算那么，這個環(huán)節(jié)的結(jié)算有哪些痛點、難點？又該如何應對策略呢？（1）資料問題痛點：結(jié)算資料不完整、不合規(guī)，圖紙版本不對等。應對：針對不同合同要有不一樣的資料要求。比如總包類的資料要求最全，文物勘探、臨水臨電類的要求就簡單一些。大家千萬不要弄一些可有可無的資料，把自己搞得焦頭爛額。有了制度之后，可以召開多次結(jié)算交底會，讓大家清楚結(jié)算資料的要求是什么，哪些是重點，并做出結(jié)算指引、提供填寫的模板，加快整個的結(jié)算的進度和周期。對項目總、工程、設計等部門也要進行專項培訓，對資料審核的詳細要求進行交底，避免出現(xiàn)項目結(jié)束階段補簽資料的“人情事故”。（2）貨不對板問題：痛點：現(xiàn)場是否按圖施工，隱藏工程記錄單和圖紙不一致；品牌和合同約定不一致；厚度、面積等縮水。應對：做結(jié)算的人員一定要去做現(xiàn)場去核實，成本部門牽頭，工程、監(jiān)理、審計公司對主要部品部件現(xiàn)場檢查，比對合同清淡和圖紙，做好記錄、會簽。實際施工隔和圖紙的差異要特別注意，一些偷工減料、材料品牌不一致的情況可以發(fā)出來，對成本部門跟施工單位談判、成本扣減等提供一些證據(jù)。（3）量價問題：痛點：合同條款爭議，清單套價爭議，算量爭議等。應對：圖紙說明有上，細部圖紙沒有的，需要現(xiàn)場核驗做沒做。沒有詳細圖紙，只有技術(shù)核定單的情況，很多時候可能都存在問題。臨星人工、臺班量很多時候是不合理的，要及時找相關(guān)工程部門去核實。新增子目單價、審核明細都需要一一去核對。（4）結(jié)算不積極和時間問題：痛點：資料不提報，成果不確認，或未達到心理價位，反悔；復審結(jié)果不確認，不能按照要求時間完成等。應對：建議每一個小的階段做完之后，都應該做付款比例的支持。一定程度上可以從付款上提高合作方的積極性。像春節(jié)前要求提前付款的情況，可以變成規(guī)定事項來做。對于一些結(jié)算的風險，可以通過發(fā)通告函等法律文件來規(guī)避。比如給合作方發(fā)送結(jié)算核對聯(lián)絡函、結(jié)算初審告知函、結(jié)算成果確認函等等，未雨綢繆。（5）惡意索賠問題：痛點：漫天要價應對：基本原則是按照合同執(zhí)行，及時打官司，不能給別有用心的人可乘之機。對于惡意索賠涉的情況，要綜合考量，想清楚怎么談、怎么做。這類情況，需要暫緩后續(xù)合作，納入黑名單，由集團統(tǒng)一業(yè)務指導。需要注意的是，合同本身的合理性也非常重要，不合理的合同，最終也很難落地執(zhí)行，從而引發(fā)一連串不良后果。（6）結(jié)算準確性問題：難點：咨詢公司核算準確性，復審和初審單位間配合等。應對：保證初審和復審的準確性。初審時，由后臺來算量，項目現(xiàn)場的人只要算一棟樓的數(shù)據(jù)就行，因為項目的人很難保證客觀性。兩份數(shù)據(jù)比對，減少偏差。所有初審出來之后，甲方公司要有內(nèi)部的會審機制，對賬完成后的任何增加，在初稿基礎上一一說明，并核實，有足夠的理由才計算。項目成本人員也要全面核對合同清單。對賬的時間和地點要規(guī)劃好，一定要在甲方辦公室做最終確認。每天對完的數(shù)據(jù)都是要及時簽字確認，簽字的人也要有對應公司的書面授權(quán)函。復審時，需要注意計費方式一定要基礎費加核減提成。還需要背靠背計算，出復審結(jié)果前，一審二審不接觸。一二審差異由甲方核實后，對施工單位輸出。每次對賬，成本部門和一審、二審共同參與和施工方對賬。（如需與付偉老師溝通、交流，請?zhí)砑游⑿盘枺篺uwei601022）點擊下圖，了解詳情